2005年，餐飲行業(yè)對“供應(yīng)鏈”有了初步認(rèn)知，部分餐飲企業(yè)把采購、倉配等稱為供應(yīng)鏈。

2008-2012年，頭部中餐企業(yè)認(rèn)識到中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化，于是提出了“中央廚房”概念，并把它當(dāng)成了中餐連鎖發(fā)展的解藥。

但是，到了2015年前后，很多人又提出“中央廚房”是一個(gè)偽命題。因?yàn)橹醒霃N房投入大，但卻并沒有推動企業(yè)發(fā)展。

于是，越來越多第三方餐飲咨詢企業(yè)提出：與其建立中央廚房，不如整合社會資源，建立餐飲供應(yīng)鏈。

所以，「餐飲供應(yīng)鏈」被越來越多餐飲企業(yè)接受，特別是連鎖餐飲企業(yè)。

2.新冠疫情影響

新冠疫情沉重地打擊了餐飲人，餐飲人便認(rèn)為外賣是其可能的突破口。

然而，想做外賣，又面臨著2大難題：

?包裝材料緊缺

?沒有后臺支持，只靠門店做外賣，難以長久。

難以長久的原因在于：

?在門店做外賣，賺的錢，不夠攤銷水電氣人工等成本費(fèi)用。

?當(dāng)顧客回歸到了堂食，做外賣的話，其出餐高峰期與堂食高峰期是統(tǒng)一的，這就可能造成出餐時(shí)間久、降低顧客體驗(yàn)等問題。這既搶了門店堂食的生意，又增強(qiáng)了產(chǎn)能，成為了企業(yè)發(fā)展瓶頸。

于是，餐飲人認(rèn)識到：如果建立了后臺、中廚、餐配，可能就可以兼顧外賣與堂食。

所以，餐飲人就更加重視餐飲供應(yīng)鏈的建設(shè)。

3.越來越嚴(yán)的食品安全法的要求。

?明確公司的核心競爭力：分析企業(yè)的主要收入來源，即最能打動顧客者的“核武器”。

?分析企業(yè)的核心競爭力與物資供應(yīng)是否存在正相關(guān)關(guān)系。

?明確企業(yè)現(xiàn)有的采購成本、加工質(zhì)量等是否能經(jīng)得起市場檢驗(yàn)。這一點(diǎn)，千萬不要想當(dāng)然，最好是通過市場調(diào)研來確定。

2.做好產(chǎn)品、商品、研發(fā)等環(huán)節(jié)上的各項(xiàng)準(zhǔn)備。建立完整的管理體系、人才培養(yǎng)與儲備機(jī)制、利益分配機(jī)制。

注意：建立外延供應(yīng)鏈時(shí)，不要以為燒錢，就能獲益。而是在做好以上各項(xiàng)準(zhǔn)備后，要持續(xù)投入精力與資源。

3.做好交付環(huán)節(jié)

外延供應(yīng)鏈的最大賣點(diǎn)，也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是交付環(huán)節(jié)。

在交付環(huán)節(jié)上，企業(yè)要能做到：

?送貨及時(shí)

?貨品質(zhì)量好

?出現(xiàn)異常情況的幾率小，且能迅速處理異常

?研究采購的原料特性。采購者要比廚師都更了解原料的特性，否則無法完成策略性優(yōu)化成本的工作；

?識別供應(yīng)信息，篩選供應(yīng)商；

準(zhǔn)

建立供應(yīng)鏈時(shí)，要從企業(yè)主要的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，才能更加準(zhǔn)確地做好供應(yīng)鏈定位。

如果企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是要做某一品類的頭部，就不建議建立供應(yīng)鏈；

如果是要通過餐飲做邊緣化外延業(yè)務(wù)，開放供應(yīng)鏈，那建立供應(yīng)鏈就沒問題。

自建供應(yīng)鏈時(shí)要注意：

?要有足夠的企業(yè)人才儲備資源。

?市場上現(xiàn)有的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢该?、?yán)謹(jǐn)、科學(xué)。如果不是，那自建供應(yīng)鏈?zhǔn)呛芎玫倪x擇。

?涉及公司核心配方的調(diào)料、配方等，就要謹(jǐn)慎，應(yīng)在采購、計(jì)劃、研發(fā)端自建供應(yīng)鏈。

穩(wěn)：

穩(wěn)就不要想著在一個(gè)月、半年就把供應(yīng)鏈建成功。因?yàn)橐粋€(gè)管理體系的建立，一定先是人的成長。人沒有成長，策劃再好的體系，也無法成功。

因此，穩(wěn)就要求企業(yè)以人為本。以培養(yǎng)人、建體系的同時(shí)，打造機(jī)制，慢慢迭代，逐漸建立團(tuán)隊(duì)。